Veja 7 dicas valiosas para garantir que os funcionários aceitem seu feedback e sugestões de comportamento.
Na grande maioria das empresas, existem uma preocupação em comum que atinge todos os gestores: Líderes comprometidos, que compreendem a importância de fornecer um feedback para seus membros da equipe, ficam frustrados quando a pessoa que o recebe ignora, esquece ou não cumpre o que prometeu.
Esses gestores podem oferecer feedback, mas não podem fazer as pessoas segui-los. Ou podem?
“Preciso dar um feedback para o Cláudio sobre suas técnicas de comunicação, mas toda vez que eu tento falar, ele fica na defensiva.”
“Sempre que eu marco uma reunião com a Sandra para falar sobre sua avaliação de desempenho, ela falta e diz que está doente.”
“A Luciana sempre concorda quando falo para ela pensar mais estrategicamente. Ela aceita tudo o que eu digo e promete melhorar. Mas nada muda.”
Para os líderes que enfrentam esse tipo de situação, a dica é dar um tempo nos feedbacks sobre desempenho. Em vez disso, comece oferecendo um feedback sobre como as pessoas devem receber o feedback.
Afinal, no cenário atual de trabalho, que muda rapidamente, o comprometimento com a melhoria e crescimento é uma competência tão crucial quanto o pensamento estratégico, a comunicação e a colaboração. Esse deve ser o tópico da sua conversa.
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Veja a seguir como criar a melhor abordagem para discutir esse assunto:
1 – Seja direto
Você e seu funcionário sabem que parte do trabalho do líder é fornecer feedback. Mas ele pode não notar que parte do trabalho dele é receber seu feedback com seriedade e profissionalismo. Explique o impacto que a resiliência dele causa em você, na equipe e na empresa, além de influenciar a reputação profissional e trajetória da carreira dele.
2 – Seja curioso
Você não pode presumir que a pessoa enxerga o feedback recebido da mesma forma que você o fornece. Então, em vez de começar dizendo “Como você deve saber, eu farei uma avaliação de desempenho e você me responde com uma palavra para cada item”, prefira uma abordagem menos imperativa, como “Em nossa avaliação de desempenho, o que é mais importante para você?”
3 – Use uma linguagem neutra
Se você quer deixar alguém na defensiva, basta dizer que a pessoa está na defensiva. Evite palavras que tenham conotações negativas ou sugiram culpa. Por exemplo, não diga “Quando eu dou meu feedback, você não olha para mim”, pois o não sugere uma intenção. Prefira dizer “Quando eu dou meu feedback, percebo que você olha para o chão. Estou curioso para saber o que acontece com você”. Ao eliminar o julgamento e interpretação, você derruba barreiras.
4 – Peça feedback também
Você pode não estar dando aos seus funcionários o que eles precisam para ouvir, absorver e aceitar seu feedback. Talvez sua comunicação seja muito imperativa, ou você esteja marcando a reunião para o fim do expediente, ou ainda as mensagens parecem confusas e contraditórias. Tenha a coragem e a humildade de dizer “Como estou contribuindo para ajudar com seu problema?” e esteja aberto para receber seu feedback.
5 – Compartilhe uma história pessoal
Acabe com o medo de uma avaliação de desempenho compartilhando uma história pessoal sobre como você costumava receber feedbacks e não dava a mínima. Essa experiência cria uma relação mais humanizada e transmite a mensagem melhor do que qualquer outra tentativa de comunicação.
6 – Assegure o comprometimento
Faça um pedido específico sobre uma mudança de comportamento, esteja aberto para ‘contrapropostas’ e estipulem uma meta. Você pode dizer algo como: “Vamos em frente, o que eu gostaria que acontecesse é que eu lhe darei meu feedback e você ficará à vontade para discordar e me oferecer uma outra perspectiva. Eu ouvirei com prazer e nós dois bolaremos um plano juntos para resolver a situação. Tudo bem pra você?”
7 – Garanta a compreensão
Assim que você receber o ‘feedback do seu feedback’ e chegarem a um acordo, fique de olho para ver se o funcionário acatou verdadeiramente o seu conselho. E fale com ele sempre que notar uma mudança de comportamento.
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O trabalho de um líder não termina quando ele dá seu feedback. Ele termina quando o assunto é compreendido e colocado em prática.
